Qadınlar və Liderlik Labirenti

İyirmi il əvvəl insanlar, təşkilatların qadınları yüksək liderlik vəzifələrinə yüksəltməmələrini izah etmək üçün "şüşə tavan" ifadəsini istifadə etməyə başladılar. Northwestern Universiteti və Wellesley Kollecindən olan Eagly və Carli, bu məqalədə (Harvard Business School Press -dən çıxacaq bir kitaba əsaslanaraq) bu metaforanın faydasını aşdığını iddia edirlər. Əslində, bu, menecerləri problemin kökündə, harada olursa olsun, hücum edəcək müdaxilələri gözardı etməyə vadar edir. Bir labirent, təşkilatların qadınların inkişafına mane olan maneələri anlamasına və həll etməsinə kömək etmək üçün daha uyğun bir görüntüdür.

Gözəl bir karyeranın son mərhələsində yalnız bir mütləq maneəni təsvir etmək əvəzinə, labirint yol boyu ortaya çıxa biləcək çətinliklərin mürəkkəbliyini və müxtəlifliyini çatdırır. Labirintdən keçmək əzmkarlıq, irəliləyişdən xəbərdar olmaq və qarşıda duran tapmacaların diqqətlə təhlilini tələb edir. Mərkəzə gedən marşrutlar mövcuddur, lakin həm gözlənilən, həm də gözlənilməz dönüşlərlə doludur.

Qadınlara qarşı önyargı, liderlik tərzi və orijinallıq məsələləri və ailə məsuliyyətləri problemlərdən yalnız bir neçəsidir. Məsələn, evli analar, atalarının da əvvəlkindən daha çox vaxt sərf etmələrinə baxmayaraq, əvvəlki nəsillərə nisbətən həftədə bir dəfə daha uşaqlara qulluq etməyə daha çox vaxt ayırırlar (12.6 saat yaxın qarşılıqlı əlaqə 10.6). (6.5 qarşı 2.6). İntensiv valideynlik üçün təzyiqlər və yüksək səviyyəli karyeraların əksəriyyətinin artan tələbləri, qadınları həmkarları ilə ünsiyyət qurmaq və peşəkar şəbəkələr qurmaq üçün çox az vaxt qoydu, yəni yüksəlmək istəyən menecerlər üçün vacib olan sosial sərmayəni toplamağa.

Uzun müddət işləyən mədəniyyətin dəyişdirilməsi, açıq işəgötürmə vasitələrindən istifadə etmək və qadınları uyğun olaraq tələb olunan tapşırıqlarla xətt idarəçiliyinə hazırlamaq kimi təklif olunan vasitələr genişdir, lakin birlikdə bizim zamanımızda liderlik bərabərliyinə nail olmaq şansı var.

Kimsə bir problemi səhv tanıyıbsa, o zaman effektiv bir müalicə təyin etmək ehtimalı azdır. Yüksək rəhbərlikdə qadınların azlığı ilə bağlı vəziyyət budur. Ən yaxşı niyyəti olan insanlar simptomları səhv oxuduqları üçün menecerlərin investisiya etdikləri həllər kifayət qədər fərq yaratmır.

Bir problemin olması şübhə doğurmur. Qadınların iş gücündə uzun illər irəliləməsinə baxmayaraq (hazırda ABŞ-da bütün idarəçilik vəzifələrinin 40% -dən çoxunu tuturlar), C-suite içərisində toyuq dişləri qədər nadir olaraq qalırlar. Fortune şirkətinin ən yüksək maaşlı rəhbərlərini nəzərdən keçirin500 şirkət - sədr, prezident, baş icraçı direktor və əməliyyat direktoru kimi titullara sahib olanlar. Bu qrupun yalnız 6% -ni qadınlar təşkil edir. Ən başlıcası, CEO -ların yalnız 2% -ni qadınlar təşkil edir və idarə heyətindəki yerlərin yalnız 15% -ni qadınlar tutur. Digər sənaye ölkələrində vəziyyət çox da fərqli deyil. Avropa Birliyinin hər bir ölkəsindəki 50 ən böyük açıq ticarət şirkətində qadınlar, orta hesabla, üst rəhbərlərin 11% -ni, CEO və idarə heyətinin 4% -ni təşkil edir. Fortune jurnalının Global 500 -dən yalnız yeddi şirkət və ya 1%-i qadın CEO -lara malikdir. Güclü və səlahiyyətli vəzifələrdə qadınların olmamasının günahı nədir?

1986 -cı ildə Wall Street JournalCarol Hymowitz və Timothy Schellhardt dünyaya belə bir cavab verdi: “Rütbələrdə durmadan yüksələn bir neçə qadın da nəticədə görünməz bir maneəyə çırpıldı. İcraçı dəstə onların əlində görünürdü, ancaq şüşə tavandan keçə bilmədilər. Məqalənin müşayiət olunan təsviri ilə evə yönəldilən metafora rezonans doğurdu; bir məqsədin xəyal qırıqlığını ələ keçirdi, ancaq birtəhər əldə edilə bilmədi. Doğrusu, maneələrin mütləq olduğu bir vaxt var idi. 1980-ci illərin idarəçilərinin karyera müddətləri ərzində belə, yüksək vəzifələrə giriş açıq şəkildə rədd edilmişdi. Prezident Richard Nixonun Ağ Evdəki audio kasetlərə yazılmış və Məlumat Azadlığı Qanunu ilə ictimaiyyətə açıqladığı şərhləri nəzərdən keçirin. Niyə ABŞ Ali Məhkəməsinə bir qadın təyin etməyəcəyini izah edərkən Nikson dedi:"Düşünürəm ki, bir qadın heç bir dövlət işində olmamalıdır ... əsasən nizamsız olduqları üçün. Və emosional. Kişilər də düzensiz və emosionaldırlar, amma əsas odur ki, qadın daha çox ehtimal olunur. " Bu cür fikirlərin geniş yayıldığı bir mədəniyyətdə qadınların təsirli liderlik rollarına çatmaq şansı yox idi.

Zaman dəyişdi və şüşə tavan metaforası indi haqdan daha səhvdir. Birincisi, təşkilatlarda müəyyən bir yüksək səviyyədə mütləq bir maneəni təsvir edir. Qadın icra başçılarının, universitet prezidentlərinin, əyalət qubernatorlarının və millət başçılarının olması bu ittihamı yalan hesab edir. Eyni zamanda, metafora qadınların və kişilərin giriş və orta səviyyə mövqelərinə bərabər şəkildə sahib olduqlarını nəzərdə tutur. Etmirlər. Şəffaf bir maneə görüntüsü, qadınların öz imkanları haqqında aldadıldığını da göstərir, çünki maneəni uzaqdan görmək asan deyil. Ancaq bəzi maneələr incə deyil. Ən pisi də odur ki, tək, dəyişməz bir maneəni təsvir edərək, şüşə tavan qadınların liderlik səyahətlərində qarşılaşa biləcəkləri çətinliklər və müxtəliflikləri özündə cəmləşdirə bilmir.Əslində, qadınlar yalnız seçilmiş bir karyeranın son mərhələsinə çatdıqları zaman geri çevrilmirlər. O mərhələyə gedən bir çox nöqtədə müxtəlif sayda yox olurlar.

Bu məqalə də görünür:

HBR -in Qadınlar və Liderlik mövzusunda oxumalı olduğu 10 kitab

Metaforalar dəyişikliyi məcbur edə biləcək hekayənin bir hissəsi olduğu üçün əhəmiyyətlidir. Şüşə tavanın olduğuna inanan insanlar müəyyən müdaxilələri vurğulayırlar: yuxarıdan yuxarı şəbəkə qurulması, idarə heyətinin üzvlüyünü artırmaq üçün mentorluq, yüksək profilli at yarışlarında müxtəlif namizədlərə olan tələblər, C-də ayrı-seçkiliyin cəzalandırılmasına yönələn məhkəmə çəkişmələri. suit. Bunların heç biri əks nəticə vermir; hamısının rolu var. Diqqət və qaynaqları problemə daha güclü hücum edə biləcək digər müdaxilələrdən uzaqlaşdırdıqda təhlükə yaranır. Daha yaxşı irəliləyiş əldə etmək istəyiriksə, problemin adını dəyişməyin vaxtıdır.

Ətrafda Divarlar

Qadınların peşə səylərində üzləşdikləri şey üçün daha yaxşı bir məcaz labirintdir. Qədim Yunanıstanda, Hindistanda, Nepalda, doğma Şimali və Cənubi Amerikada, orta əsrlər Avropasında və başqa yerlərdə uzun və müxtəlif tarixə malik bir görüntüdür. Çağdaş bir simvol olaraq, səy göstərməyə dəyər bir məqsədə doğru kompleks bir səyahət fikrini çatdırır. Labirintdən keçmək sadə və ya birbaşa deyil, inadkarlıq, irəliləyişdən xəbərdar olmaq və qarşıda duran tapmacaların diqqətlə təhlilini tələb edir. Bu mənanı çatdırmaq niyyətindəyik. Üst liderliyə can atan qadınlar üçün marşrutlar mövcuddur, lakin həm gözlənilməz, həm də gözlənilən dönüşlərlə doludur. Bütün labirentlərin mərkəzə doğru gedən bir marşrutu olduğu üçün məqsədlərə çatmaq mümkün olduğu anlaşılır. Metafora maneələri tanıyır, amma nəticədə ruhdan salmır.

Bu labirenti meydana gətirən müxtəlif maneələri və bəzi qadınların onların ətrafında necə yol tapdığını anlaya bilsək, vəziyyəti yaxşılaşdırmaq üçün daha səmərəli işləyə bilərik. Qadınların qarşılaşdıqları maneələr nələrdir? Onları növbə ilə araşdıraq.

Xurafat izləri.

Kişilərin bir qrup olaraq hələ də yüksək əmək haqqı və daha sürətli yüksəlişlərdən faydalanması çoxdan təsdiqlənmiş bir həqiqətdir. Məsələn, 2005-ci ildə ABŞ-da, tam zamanlı işləyən qadınlar kişilərin qazandıqları hər dollar üçün 81 sent qazanırdılar. Bu, ayrı -seçkiliyə görədir, yoxsa ailələrə daha az tələbat qoyulduqda və orta hesabla daha uzun karyera qurduqda, kişilər daha yüksək keyfiyyətlər əldə edə bilirlər? İqtisadçıların və sosioloqların yüzlərlə korrelyasiya araşdırması cavab tapmağa çalışdı.

Bu araşdırmaların ən əhatəli biri ABŞ Hökumətinin Hesabat Bürosu tərəfindən aparılmışdır. Tədqiqat, 1983 -cü ildən 2000 -ci ilə qədər amerikalılardan ibarət nümunə sorğu məlumatlarına əsaslanır. Eyni insanlar illər ərzində təkrar -təkrar sorğuya cavab verdikləri üçün, araşdırma sonrakı əmək haqqını izah etmək üçün vacib olan keçmiş iş təcrübəsinin dəqiq hesablamalarını təqdim etdi.

GAO tədqiqatçıları, fərdlərin ümumi əmək haqqının cinsiyyət və digər xüsusiyyətlərə görə proqnozlaşdırıla biləcəyini sınadılar. Anketlərə part-time və tam zamanlı işçiləri daxil etdilər və təxmin edə biləcəkləri və təhsil və iş təcrübəsi kimi qazanclara təsir edə biləcək bütün amilləri nəzərə aldılar. Bu dəyişənlərə nəzarət edilmədikdə, məlumatlar qadınların 1983 -cü ildən 2000 -ci ilə qədər olan bütün dövrlərdə kişilərdən təxminən 44% daha az qazanc əldə etdiyini göstərdi. Əmək haqqı uçurumunu ən çox azaldan nəzarət faktorları kişi və qadınların fərqli məşğulluq nümunələri idi: Kişilər qadınlara nisbətən ildə daha çox saat ödənişli əmək sərf edir və daha çox iş təcrübəsinə malikdirlər.

Əksər dəyişənlər eyni şəkildə kişi və qadınların maaşlarına təsir etsə də, istisnalar var idi. Evlilik və valideynlik, məsələn, kişilər üçün yüksək əmək haqqı ilə əlaqəli idi, ancaq qadınlar üçün deyil. Bunun əksinə olaraq, digər xüsusiyyətlər, xüsusən də təhsil illəri qadınların maaşlarına kişilərdən daha çox müsbət təsir göstərdi. Qadın və kişilərin fərqliliyinə görə əmək haqqı düzəldildikdən sonra da, GAO araşdırması, oxşar araşdırmalar kimi, qadınların maaşlarının kişilərə nisbətən daha aşağı qaldığını göstərdi. Açıqlanmayan gender fərqi, əmək haqqı ayrı -seçkiliyinin olması ilə uyğun gəlir.

Evlilik və valideynlik, kişilər üçün yüksək əmək haqqı ilə əlaqədardır, ancaq qadınlar üçün deyil.

Bənzər üsullar ayrıseçkiliyin promosyonlara təsir edib etməməsi sualına da tətbiq edilmişdir. Göründüyü kimi edir. Təşviqlər, qadınlara nisbətən daha bərabər gəlir, kişilərə nisbətən. 1980 -ci ildən 1992 -ci ilədək işçiləri izləyən bir milli araşdırma, ağ kişilərin ağ qadınlar, qaradərililər və qaradərili qadınlara nisbətən idarəçilik vəzifələrinə daha çox sahib olduqlarını təsbit etdi. Təhsil və illik iş saatı kimi digər xüsusiyyətlərə nəzarət edən araşdırma, ağ kişilərin əmək bazarına girərkən digər qrupları qabaqladığını və karyeraları boyunca idarəçilik vəzifələrinə çatmaqda üstünlüklərinin artdığını göstərdi. Digər tədqiqatlar bu tapıntıları vurğuladı. Hemşirelik, kitabxanaçılıq, ibtidai təhsil kimi mədəni cəhətdən qadınlıq şəraitində,və sosial iş (hamısı sosioloq Christine Williams tərəfindən xüsusi olaraq öyrənilmişdir), kişilər qadınlardan daha tez nəzarətçi və inzibati vəzifələrə yüksəlirlər.

Korrelyasiya tədqiqatlarının nəticələri eksperimental tədqiqatlarla dəstəklənir, burada subyektlərdən hipotetik fərdləri menecer və ya işə namizəd kimi qiymətləndirmək istənir və cinsi istisna olmaqla bu şəxslərin bütün xüsusiyyətləri sabit saxlanılır. Bu cür səylər, Philip Goldberg tərəfindən 1968 -ci ildə edilən bir təcrübə üçün adlandırılan Goldberg paradiqması ənənəsini davam etdirir. Onun sadə, zərif araşdırması, tələbə iştirakçılarına əlavə edilmiş kişi və ya qadın adı istisna olmaqla, eyni olan yazılı yazıları qiymətləndirməyə məcbur etdi. Tələbələr digər şagirdlərin digər cinsdən olan bir yazarla eyni material aldığını bilmirdilər. Bu ilkin təcrübə ümumi bir gender qərəzliliyini nümayiş etdirdi: Qadın yazısı qadın mövzusunda olmadığı təqdirdə qadınlar daha aşağı qiymətləndirmələr aldı. Təxminən 40 il sonra, təəssüf ki,Təcrübələr, iş şəraitində eyni cür önyargıları ortaya çıxarmağa davam edir. Kişilər ənənəvi olaraq kişilər tərəfindən tutulan işlərə və daha çox cinsə inteqrasiya olunmuş işlərə namizəd olaraq bərabər qadınlardan üstündürlər. Eynilə, kişi liderlər, xüsusən də kişilərin tutduğu rollarda, qadın liderlərə nisbətən daha əlverişli qiymətləndirmələr alırlar.

Maraqlıdır ki, hər iki pillə irəlilədikcə qadınlara nisbətən daha yüksək nisbətlərə sahib olduğuna dair korrelyasiya və ya eksperimental tədqiqatlardan çox az sübut var, yəni qadınların təşviqləri təşkilatlar daxilində kişilərə nisbətən daha aşağı olur. Bunun əvəzində, qadınlara qarşı ümumi bir önyargı bütün səviyyələrdə təxminən bərabər güclə fəaliyyət göstərir. Qadın korporativ məmurların azlığı, bütün səviyyələrdə fəaliyyət göstərən ayrı -seçkiliyin cəmidir, qadınlar zirvəyə yaxınlaşdıqca irəliləməyə xüsusi bir maneənin sübutu deyil. Başqa sözlə, problem şüşə tavanda deyil.

Qadın liderliyinə qarşı müqavimət.

Təsvir etdiyimiz ayrı -seçkiliyin arxasında nə dayanır? Əslində, qadınlar, kişilər və liderlər haqqında geniş yayılmış şüurlu və şüursuz zehni birliklər toplusu. Tədqiqatdan sonrakı araşdırmalar, insanların fərqli xüsusiyyətlərə malik qadın və kişiləri əlaqələndirdiyini və kişiləri liderliyi birləşdirən daha çox xüsusiyyətlərlə əlaqələndirdiyini təsdiqlədi. 1993 -cü ildə qısa müddətdə Kanadanın baş naziri olan Kim Campbell, ortaya çıxan gərginliyi belə izah etdi:

Ənənəvi qadın danışma tərzim yoxdur .... Mən olduqca iddialıyam. Əgər danışdığım kimi danışmasaydım, lider kimi görünməzdim. Ancaq danışma tərzim, qadından eşitməyə öyrəşməmiş insanları bəyəndi. Bir liderin danışması doğru idi, ancaq bir qadının danışması doğru deyildi. Növə ziddir.

Psixoloqların dili ilə desək, toqquşma iki dəstə arasında olur: kommunal və agent. Qadınlar başqalarına qarşı şəfqətli rəftar üçün narahatlıq ifadə edən ümumi keyfiyyətlərlə əlaqələndirilir. Xüsusilə mehriban, köməkçi, mehriban, xeyirxah və simpatik olmaq, həm də kişilərarası həssas, incə və yumşaq danışmaq daxildir. Bunun əksinə olaraq, kişilər iddia və nəzarəti ifadə edən agent keyfiyyətləri ilə əlaqələndirilir. Xüsusilə təcavüzkar, iddialı, dominant, özünə güvənən və güclü, özünə güvənən və fərdiyyətçi olmaq daxildir. Agentik xüsusiyyətlər də əksər insanların zehnində təsirli liderlik ilə əlaqələndirilir - bəlkə də uzun müddətdir ki, liderlik rollarının kişi hökmranlığı lider birliklərini kişi birliklərindən ayırmağı çətinləşdirmişdir.

Nəticədə qadın liderlər özlərini ikiqat bağlayırlar. Çox ünsiyyətcil olsalar, kifayət qədər agent olmadığı üçün tənqid edilə bilər. Ancaq çox agentik olsalar, ünsiyyət qurmadıqları üçün tənqid oluna bilərlər. Hər halda, güclü iş üçün "doğru şeylərə" sahib olmadıqları təəssüratını buraxa bilərlər.

Bu ikiqat bağlamanı nəzərə alsaq, insanların kişilərə nisbətən qadınların təsirinə daha davamlı olması təəccüblü deyil. Məsələn, qlobal bir pərakəndə satış şirkətində keçirilən görüşlərdə, kişilər qadınlara deyil, kişilərin açıq təsir cəhdlərinə daha müsbət cavab verirdilər. Bu şirkətin qadın idarəçilərindən birinin sözləri ilə desək, “İnsanlar çəmənliklərini müdafiə etmək üçün tez -tez danışmalı olurdular, ancaq qadınlar bunu etdikdə təhqir olunurdu. Onlara 'nəzarət ucbatları' yazıldı; eyni şəkildə hərəkət edən kişilərə "ehtiraslı" deyirdilər. "

Araşdırmalar, kişilərin və qadınların müxtəlif növ dominant davranışlara reaksiyalarını ölçdü. Tapıntılar olduqca uyğun gəlir. Danışarkən başqalarına baxarkən və ya insanlara işarə edərkən sözsüz hökmranlıq, kişilərə nisbətən qadınlar üçün daha zərərli davranışdır. Başqalarını sözlə qorxutmaq qadının təsirinə xələl gətirə bilər və iddialı davranış onun işə düzəlmə və ya karyerasında irəliləmə şansını azalda bilər. Sadəcə fikir ayrılığı qadınları çətinliyə sala bilər. Razılaşmayan və ya başqa cür dominant davranan kişilər, qadınlardan daha çox bu problemdən yaxa qurtarırlar.

Başqalarını sözlə qorxutmaq qadının təsirinə xələl gətirə bilər və iddialı davranış onun işə düzəlmə və ya karyerasında irəliləmə şansını azalda bilər.

Özünü tanıtmaq qadınlar üçün də eyni dərəcədə risklidir. Vəziyyəti və səriştəni çatdıra bilsə də, heç də ümumi deyil. Kişilər özlərini fərqləndirmək üçün bluster istifadə edə bilsələr də, hətta çox bacarıqlı qadınlardan da təvazökarlıq gözlənilir. Dilçilik professoru Deborah Tannen yaşadığı təcrübədən bir hekayə danışır: “Bu [təvazökarlığa ehtiyac], məsələn, bir qadın professorun müvəffəqiyyətinin təsvir edildiyi bir fakültə yığıncağında aydın idi: O, son dərəcə yaxşı nəşr olunmuş və tanınmış sahə. Bir kişi razılıqla 'Yaxşı geyinir' şərhini yazdı. Başqa sözlə, onun qədər uğurlu davranmadığı üçün tərifləndi. ”

İkiqat bağlamanın qadınları cəzalandırmasının başqa bir yolu, isti və diqqətli olmağın bütün faydalarını inkar etməkdir. İnsanlar bunu qadınlardan gözlədikləri üçün kişilərdə diqqəti çəkən gözəl davranışlar qadınlarda təsirsiz görünür. Məsələn, bir araşdırmada köməkçi kişilər çox razı qaldı, amma köməkçi qadınlar bunu etmədi. Eyni şəkildə, kişilər də kömək etməməkdən qaçdılar, amma qadınlar. Fərqli bir araşdırma, kişi işçilərin iş yoldaşlarına daha yüksək köməkçi olduqlarını bildirdikləri zaman daha çox vəzifə aldıqlarını təsbit etdi. Ancaq qadın işçilərin yüksəlişi bu cür fədakarlıqla əlaqəli deyildi.

Kişilərin ikiqat bağlılıqları olacağını düşünsək də, əslində daha çox azadlığa sahibdirlər. Bir neçə təcrübə və təşkilati araşdırma, dominant və iddialı ilə müqayisədə isti və səmimi davranışlara reaksiyaları qiymətləndirdi. Araşdırmalar göstərir ki, kişilər heç bir cəza almadan isti və ya dominant şəkildə ünsiyyət qura bilərlər. İnsanlar eyni dərəcədə kişiləri sevirlər və istiliyindən asılı olmayaraq onlardan eyni dərəcədə təsirlənirlər.

Ortalama bir adam idarəçiliyində bir qadınla qarşılaşdıqda, bunların hamısı fərziyyələr toqquşması deməkdir. Bəlkə də bu səbəbdən bir araşdırmada respondentlər "uğurlu qadın menecerlər" qrupunu "uğurlu kişi menecerlərdən" daha çox aldadıcı, itələyici, eqoist və aşındırıcı kimi xarakterizə etdilər. Əksinə heç bir dəlil olmadığı təqdirdə, insanlar bu qədər təsirli qadınların çox sevimli və gözəl olmamasından şübhələnirlər.

Liderlik tərzi məsələləri.

İkili bağlamanın gətirdiyi problemlərə cavab olaraq, qadın liderlər tez -tez uyğun və təsirli bir liderlik tərzi yetişdirmək üçün mübarizə aparırlar - qadınların üstünlük verdiyi kommunik keyfiyyətləri, liderlərin uğur qazanması lazım olduğunu düşündükləri agentik xüsusiyyətlərlə. Məsələn, Marietta Nien-hwa Cheng, simfonik dirijor roluna keçidini necə izah etdi:

Daha yumşaq, daha yüksək səslə danışırdım. Bəzən vokal kadanslarım aşağı yox, yuxarı qalxırdı. Anladım ki, bu davranış tərzlərində səlahiyyət hissi yoxdur. Səsimi gücləndirdim. Sahə düşdü .... Hər kəsin dostu olmağa çalışmağı dayandırdım. Liderlik, ictimailəşmə ilə sinonim deyil.

Lider kimi özünəməxsusluq hissini qoruyarkən belə bir çevrilməni dayandırmaq çətindir. Bəzən bütün səylər əks nəticə verə bilər. Başqa bir qadın liderin sözləri ilə desək, “Düşünürəm ki, kişi kimi davranan bir qadının əsl cəzası var. Kişilər onu sevmirlər, qadınlar da. ” Qadın liderlər, bu mövzuda çox narahat olurlar və bu, danışıqlar apardıqları labirenti çətinləşdirir. Məsələn, Catalyst -in Fortune 1000 qadın menecerləri üzərində apardığı araşdırma, 96% -nin "kişi menecerlərin rahat olduğu bir üslub" inkişaf etdirdiklərini kritik və ya olduqca əhəmiyyətli hesab etdiklərini ortaya qoydu.

Yalnız Zaman Sualıdırmı?

Qadınların elit vəzifələr də daxil olmaqla liderlik rollarına davamlı olaraq daha çox giriş əldə edəcəyi ümumi bir fikirdir. Məsələn, kişi və qadının gələcək gücü haqqında sorğu -sual edilən universitet tələbələri qadınların gücünün artacağını söyləyirlər. Sorğular göstərdi ki, əksər amerikalılar ömrü boyu bir qadının prezident və ya vitse -prezident seçilməsini gözləyirlər. Hər iki qrup, cəmiyyətimizin gender bərabərliyinə doğru davamlı bir yürüşdə olduğu kimi, qadınların son qazanclarını gələcəyə hesablayır.

Ancaq ictimai dəyişiklik mübarizə və qarşıdurma olmadan davam etmir. Qadınlar daha çox bərabərlik əldə etdikcə insanların bir hissəsi buna qarşı reaksiya verir. Ənənəvi rollara can atırlar. Əslində, gender bərabərliyi üçün bir çox fasilələr var. Uzunlamasına tədqiqatların nəzərdən keçirilməsi, 1970-80 -ci illərdə kəskin yüksəliş tendensiyasının son illərdə yavaşlama və düzləşmə ilə müşayiət olunduğu bir neçə sahəni ortaya qoyur (məsələn, qadın menecerlərin faizində). Fasilə, qadın patronları bəyənən və qadınların siyasət üçün ən azından kişilər qədər uyğun olduğuna inanan insanların faizi kimi bəzi münasibət məlumatlarında da özünü göstərir.

Sosial elm adamları bu fasiləni izah etmək üçün müxtəlif nəzəriyyələr irəli sürdülər. Sosial psixoloq Cecilia Ridgeway kimi bəziləri, sosial dəyişikliyin "gender fərqinin aydın mədəni anlayışlarını qorumaqda insanların dərin maraqlarını" aktivləşdirdiyinə inanırlar. Digərləri, ailə həyatının cinsiyyətə görə davamlı şəkildə təşkil edilməsi və uşaq tərbiyəsi üçün əsas məsuliyyətlə maneə törətməyənlərə üstünlük verən işəgötürən siyasəti ilə irəliləyişin həddinə çatdığını düşünür.

Qadınlar daha çox dəyişikliyə girməzdən əvvəl nəfəslərini toplu şəkildə tuta bilərlər. Ötən əsrdə feminist aktivlik qadınların özlərini kollektiv olaraq qeyri -qanuni və ədalətsiz rəftara məruz qoyduqlarını düşünəndə ortaya çıxdı. Ancaq son anketlər ayrı -seçkiliyin mövcudluğuna daha az inam göstərir və feminizmin bir zamanlar olduğu kimi mədəni əlaqəsi yoxdur. Bütün qadınlar adına aktivliyin azalması hər qadına öz yolunu tapması üçün təzyiq göstərir.

Fərqli bir "qadın" liderlik tərzi varmı? Göründüyü kimi xalq arasında bir fikir birliyi var. Məsələn, jurnalist Michael Sokolove'nin yüksək müvəffəqiyyətli Duke Universitetinin kişi basketbol komandasının baş məşqçisi Mike Krzyzewski profilini nəzərdən keçirək. Sokolove'nin dediyi kimi, “Bəs Krzyzewskinin uğurunun sirri nədir? Yeni başlayanlar üçün bir qadının istədiyi kimi məşq edir. Həqiqətən. ” Sokolove, Krzyzewskinin müəllimliyi, şəxsiyyətlərarası həssaslığı və yüksək təsirli məşqçilik tərzini təsvir etməyə başladı.

Daha elmi cəhətdən, son meta-analiz, suala cavab verən 45 tədqiqatın nəticələrini birləşdirdi. Liderlik bacarıqlarını müqayisə etmək üçün tədqiqatçılar liderlik alimi James MacGregor Burns tərəfindən təqdim olunan transformasiya liderliyi ilə əməliyyat liderliyi arasında fərq qoyan bir çərçivə qəbul etdilər. Çevrilmə liderləri, izləyicilərinin etibarını və etibarını qazanaraq özlərini nümunə kimi göstərirlər. Gələcək hədəflərini ifadə edir, bu məqsədlərə çatmaq üçün planlar hazırlayır və təşkilatlarının ümumiyyətlə müvəffəqiyyətli olmasına baxmayaraq yeniliklər edirlər. Bu cür liderlər, potensiallarını tam şəkildə inkişaf etdirməyə və təşkilatlarına daha səmərəli töhfə verməyə təşviq edərək izləyicilərinə məsləhət verir və onlara güc verir. Əksinə, əməliyyat liderləri, tabeçiliyində olanların şəxsi mənfəətinə xitab edən ver-götür münasibətləri qururlar.Bu cür liderlər tabeçiliyində olanların məsuliyyətlərini aydınlaşdırmaq, məqsədlərinə çatmaq üçün mükafatlandırmaq və məqsədlərinə çatmadıqları üçün onları düzəltmək üçün ənənəvi şəkildə idarə edirlər. Transformasiya və əməliyyat liderliyi üslubları fərqli olsa da, əksər liderlər hər iki növdən ən azı bəzi davranışları mənimsəyirlər. Tədqiqatçılar, eyni zamanda, leissez-faire üslubu adlanan üçüncü bir kateqoriyaya da icazə verdilər.laissez-faire tərzi adlanır-rütbə səlahiyyətinə baxmayaraq yuxarıda göstərilənlərin heç biri ilə maraqlanmayan bir növ rəhbərlik.laissez-faire tərzi adlanır-rütbə səlahiyyətinə baxmayaraq yuxarıdakıların heç biri ilə maraqlanmayan bir növ rəhbərlik.

Meta-analiz, ümumiyyətlə, qadın liderlərin, xüsusən də tabeçiliyində olanlara dəstək və həvəsləndirmə mövzusunda, kişi liderlərə nisbətən bir qədər daha dəyişkən olduğunu ortaya qoydu. Həm də əməliyyat liderliyinin bir tərəfi olan daha çox mükafatlandırıcı davranışlarla məşğul oldular. Eyni zamanda, kişilər, aktiv (vaxtında) və ya passiv (gecikmiş) islah və intizam tədbirlərini əhatə edən əməliyyat liderliyi aspektlərində qadınları üstələdi. Kişilər, idarə etmək üçün çox məsuliyyət daşımayan, qadınlardan daha çox laissez-faire liderləri olma ehtimalı daha yüksək idi. Liderlik araşdırmalarının əksəriyyəti, transformasiya tərzinin (əməliyyat tərzi ilə əlaqəli mükafatlar və müsbət təşviqlərlə birlikdə) müasir təşkilata rəhbərlik etmək üçün daha uyğun olduğunu nəzərə alaraq, bu tapıntılar təəccüblü bir nəticəyə səbəb olur.Araşdırma bizə nəinki kişilərin və qadınların bir qədər fərqli liderlik üslublarına sahib olduqlarını deyil, həm də qadınların yanaşmalarının daha təsirli olduğunu, kişilərin isə ümumiyyətlə bir qədər təsirli və ya əslində effektivliyə mane olduğunu söyləyir.

Ayrı bir meta-təhlilə əsaslanan bu şəklin başqa bir hissəsi, qadınların kişilərin xoşladığından daha çox iştirakçı və əməkdaşlıq tərzini mənimsəməsidir. Bu fərqin səbəbi genetik ola bilməz. Əksinə, ola bilsin ki, əməkdaşlıq xüsusilə kişiyə xas görünmədən nəticə əldə edə bilər. Qadınlar ikiqat bağlama yolu ilə gedərkən, insanların qadınlarda bu qədər sarsıdıcı gördükləri avtokratik davranışlara güvənmədən hakimiyyəti layihələndirmək yollarını axtarırlar. Uyğun bir yol, başqalarını qərar verməyə cəlb etmək və həvəsləndirici bir müəllim və müsbət rol modeli olmaqdır. (Bununla birlikdə, iştirak edən bir üslubun qanuniliyini təsdiq edən başqa bir qadın kütləsi yoxdursa, qadın liderlər ümumiyyətlə kişilərə xas olan hər hansı bir üsluba uyğundur və bu da bəzən avtokratikdir.)

Ailə həyatı tələbləri.

Bir çox qadınlar üçün labirintdəki ən taleyüklü dönüşlər, ailə məsuliyyətlərinin təzyiqi altında olanlardır. Qadınlar karyeralarını kəsən, daha çox istirahət günləri alan və part-time işləyənlər olmağa davam edirlər. Nəticədə, daha az iş təcrübəsi və ildə daha az iş saatı var ki, bu da karyera inkişafını ləngidir və qazancını azaldır.

Çikaqo hüquqşünaslarının bir araşdırmasında, tədqiqatçılar, qadınların niyə böyük hüquq firmalarında liderlik vəzifələrini tutmalarının kişilərə nisbətən daha az olduğunu anlamağa çalışdılar - ən yüksək maaşlı və ən yüksək nüfuz qazanan vəzifələr. Qadınların bu cür firmalarda karyeralarına başlamaq üçün kişilərdən daha az ehtimal olmadığını, ancaq ictimai sektorda və ya korporativ vəzifələrdə işdən ayrılma ehtimallarının daha yüksək olduğunu təsbit etdilər. Gedişlərinin səbəbləri iş/ailə alış-verişində cəmlənmişdir. Bir firmanın ortağı olan nisbətən az sayda qadın arasında, 60% -nin övladı yox idi və uşaq sahibi olan azlıq, ümumiyyətlə uşaq sahibi olmağı ortaq statusu alana qədər gecikdirirdi.

Şübhə yoxdur ki, kişilər getdikcə ev işlərini və uşaq tərbiyəsini paylaşsalar da, ev işlərinin böyük hissəsi yenə də qadınların çiyinlərinə düşür. İnsanların 24 saatlıq bir günün hər saatı ərzində etdiklərini qeyd etdikləri zaman-gündəlik araşdırmalarından bunu bilirik. Məsələn, ABŞ -da evli qadınlar 2005 -ci ildə ev işlərinə həftədə ortalama 19 saat ayırırdılar, evli kişilər isə 11 saat kömək edirdilər. Bu, qadınların kişilərin beş saatına həftədə 34 saat sərf etdikləri 1965 rəqəmlərinə nisbətən böyük bir inkişafdır, lakin bu hələ də böyük bir ədalətsizlikdir. Uşaq baxımı saatları əlavə edildikdə vəziyyət daha pis görünür.

Anaların atalara nisbətən daha çox uşaq baxımı təmin etməsi hər kəsə məlum olsa da, az adam anaların əvvəlki nəsillərə nisbətən daha çox qayğı göstərdiyini anlayır. Milli araşdırmalar, ana və ataları ev qulluğu və ya digər fəaliyyətlərlə birləşdirilməyən sıx qarşılıqlı təsirdən ibarət olan ilk uşaq baxımı miqdarı ilə müqayisə etdi. Evli analar həftəlik iş saatlarını 1965 -ci ildəki 10.6 -dan 2000 -ci ildə 12.9 -a, evli atalar isə 2.6 -dan 6.5 -ə qədər artırdılar. Beləliklə, ərlər daha çox ev işi görsələr də, qadınlar üçün iş/ailə münaqişəsi səngiməmişdir; qazanc, sıx valideynlik üçün təzyiqlərin artması və ən yüksək səviyyəli karyeraların artan vaxt tələbləri ilə əvəzləndi.

Atalar keçmişə nisbətən daha çox vaxt sərf etmələrinə baxmayaraq, analar əvvəlki nəsillərə nisbətən daha çox uşaq baxımı saatı verirlər.

Uşaq baxıcılığını ərləri, digər ailə üzvləri və ya pullu işçilərlə bölüşməklə ev cəbhəsindən gələn təzyiqləri aradan qaldırmaq üçün bir yol tapan qadınlar belə, iş yerindən tam faydalana bilməzlər. Qərar verənlər tez -tez anaların tələbkar vəzifələrə irəli çəkilməsini yersiz hesab edən ev məsuliyyətlərinin olduğunu düşünürlər. Federal işçi qüvvəsi ilə bağlı bir araşdırmanın iştirakçısının izah etdiyi kimi, "Demək istəyirəm ki, şapkada 2 və ya 3 qadın adı var idi və dedilər:" Onun haqqında danışmaq istəmirəm, çünki uşaqları bu [axşam] saatlarında hələ də evdəyəm. ' İndi siyahıdakı kişilər haqqında heç bir şey düşünmürlər, bir çoxlarının da həmin yaş qrupunda uşaqları var. "

Sosial kapitala az investisiya.

Bir çox qadının yerinə yetirməli olduğu iş/ailə balanslaşdırma hərəkətinin bəlkə də ən dağıdıcı nəticəsi həmkarları ilə ünsiyyət qurmaq və peşəkar şəbəkələr qurmaq üçün çox az vaxt buraxmasıdır. İşin bu cür "əhəmiyyətsiz" hissələrindən toplanan sosial kapital həqiqətən olduqca vacib olduğu ortaya çıxır. Bir araşdırma, iyerarxiyalarda sürətlə inkişaf edən menecerlərin aşağıdakı təsvirini verdi: Sürətli idarəçilər "daha az müvəffəqiyyətli həmkarlarından daha çox ünsiyyət qurmaq, siyasiləşdirmək və kənar insanlarla ünsiyyət qurmaq üçün daha çox vaxt və səy sərf etdilər ... [və] çox vaxt və ya diqqət ayırmadılar. planlaşdırma, qərar vermə və nəzarətin ənənəvi idarəetmə fəaliyyətlərinə və ya motivasiya/gücləndirmə, kadr hazırlığı, təlim/inkişaf etdirmə və münaqişənin idarə edilməsi üzrə insan resurslarının idarə edilməsi fəaliyyətlərinə."Bu, sosial kapitalın menecerlərin irəliləməsi üçün ənənəvi idarəetmə vəzifələrini bacarıqla yerinə yetirməkdən daha vacib olduğunu göstərir.

Bir araşdırma göstərir ki, sosial kapital menecerlərin irəliləməsi üçün ənənəvi idarəçilik vəzifələrini bacarıqla yerinə yetirməkdən daha vacibdir.

Kifayət qədər vaxt verilsə belə, qadınlar kiçik bir azlıq olduqları halda qeyri -rəsmi şəbəkə qurmaqda və ondan faydalanmaqda çətinlik çəkə bilərlər. Belə şəraitdə nüfuzlu şəbəkələr tamamilə və ya demək olar ki, tamamilə kişilərdən ibarətdir. Bu kişi şəbəkələrinə girmək çətin ola bilər, xüsusən də kişilər şəbəkələrini kişi fəaliyyətlərinə yönəltsələr. Bu yaxınlarda Wal-Mart-a qarşı cinsi ayrı-seçkilik davası buna nümunələr verir. Məsələn, icraçı bir geri çəkilmə, Sam Waltonun Texasdakı ranchasında bıldırcın ovu ekspedisiyası formasını aldı. Orta menecerlərin yığıncaqları striptiz klublarına və Hooters restoranlarına ziyarətləri əhatə etdi və minlərlə mağaza menecerinin qatıldığı bir satış konfransı bir futbol mövzusuna yer verdi. Bir idarəçi, ov etmədiyi və ya balıq tutmadığı üçün şirkətdə irəliləməyəcəyi ehtimalını aldı.

İşləyən İdarəetmə Müdaxilələri

Qadın liderlərlə qarşılaşan labirent ölçüsünü alsaq, bunun kişilərə fayda verən və qadınları cəzalandıran önyargılarla başladığını, qadın liderliyinə qarşı xüsusi müqavimətlə davam etdiyini, liderlik tərzi və orijinallığı ilə bağlı sualları və bir çox qadınlar üçün ən dramatik xüsusiyyətlərin olduğunu görürük. iş və ailə məsuliyyətlərini balanslaşdırmaq çətinliyi. Bir qadının karyera pik yaşına çatdıqda vəziyyətinin bir çox çətin məqamlarda çox dönüşlərin nəticəsi olduğu aydın olur. Yalnız bir neçə fərdi qadın, güc mərkəzinə enmək üçün doğru hərəkətləri birləşdirdi - ancaq qalanlara gəldikdə, irəliləyişlərinin başqa yerə yönəldildiyi və mükafatın əldən verildiyi tək bir dönüş nöqtəsi yoxdur.

Belə çoxşaxəli bir problem qarşısında nə etmək lazımdır? Tez -tez təklif olunan bir həll, hökumətlərin ayrı -seçkilik əleyhinə qanunvericiliyi tətbiq etməsi və tətbiq etməsi və bununla da təşkilatların ədalətsiz təcrübələri ortadan qaldırmasını tələb etməsidir. Bununla birlikdə, məhkəməyə qədər gedən ayrı -seçkilik işlərinin təhlili göstərdi ki, gender bərabərsizliyi təşkilati quruluşa və mədəniyyətə daxil olan normalardan qaynaqlandıqda hüquqi müdafiə vasitələri çətin ola bilər. Daha təsirli yanaşma, təşkilatların problemin incəliyini və mürəkkəbliyini qiymətləndirmələri və eyni anda bir çox kökünə hücum etməsidir. Daha spesifik olaraq, bir şirkət daha çox qadının icra dəstəsinə girməsini görmək istəyirsə, aşağıdakıları etməlidir:

Qadın liderlərə qarşı önyargının psixoloji səbəbləri haqqında insanların məlumatlılığını artırın və bu düşüncələri dağıtmağa çalışın.

Daxil edilmiş qərəz haqqında məlumatlılığı artırmaq, bir çox müxtəliflik təşəbbüsünün məqsədi olmuşdur və şübhəsiz ki, zərərli olmaqdan daha çox faydalı olmuşdur. Gündəlik iş zamanı menecerlərin söylədikləri və etdikləri dərsləri vurğulanmasa, onların pozulacağı təhlükə var.

Uzun iş rejimini dəyişdirin.

Xüsusilə bilik işi kontekstində, fərdlərin nisbi töhfələrini qiymətləndirmək çətin ola bilər və menecerlər, kiminsə təşkilata dəyərinin əsas göstəricisi olaraq "işdə keçirdiyi saatlara" müraciət edə bilərlər. Bir təşkilat diqqəti obyektiv məhsuldarlıq tədbirlərinə yönəldə biləcəyi müddətdə, ailəsindən vaxt tələb edən, lakin yüksək məhsuldar iş vərdişləri olan qadınlar layiq olduqları mükafat və təşviqi alacaqlar.

Performans qiymətləndirməsinin subyektivliyini azaldın.

Qiymətləndirmələrdə daha böyük obyektivlik həm işə götürmə, həm də yüksəlişdə davam edən önyargının təsirləri ilə mübarizə aparır. Ədaləti təmin etmək üçün meyarlar açıq olmalıdır və qərar verənlərin şüurlu və şüursuz qərəzlərinin təsirini məhdudlaşdırmaq üçün qiymətləndirmə prosesləri.

Vəzifələri doldurmaq üçün qeyri-rəsmi sosial şəbəkələrə və müraciətlərə güvənməkdənsə, reklam və məşğulluq agentlikləri kimi açıq işə qəbul vasitələrindən istifadə edin.

Təşkilatlar içərisindən işə götürmə də şəffaf olmalı, uyğun yerlərdə açıq vəzifələr yerləşdirilməlidir. Araşdırmalar göstərdi ki, bu cür kadr təcrübələri idarəetmə vəzifələrində qadınların sayını artırır.

Tokenizmlə əlaqədar problemləri aradan qaldırmaq üçün yalnız bir və ya iki qadın deyil, rəhbər vəzifələrdə çoxlu qadınların olmasını təmin edin.

Token qadınları "cazibədar", "ana", "ev heyvanı" və ya "dəmir qız" kimi dar stereotipik rollara bağlanmağa meyllidirlər. (Və ya daha rəngli bir qadın bankirin dediyi kimi: "Bank işinə başladığınız zaman bir fahişə və ya geyşa olursunuz.") Bu kimi güvercinlər qadınların seçim imkanlarını məhdudlaşdırır və məsuliyyətli vəzifələrə yüksəlmələrini çətinləşdirir. Qadınlar kiçik bir azlıq olmadıqda, qadın kimi şəxsiyyətləri daha az nəzərə çarpır və həmkarlarının fərdi bacarıqları baxımından onlara reaksiya vermə ehtimalı daha yüksəkdir.

Hər hansı bir komandanın tək qadın üzvü olmaqdan çəkinin.

Üst rəhbərlik, qadın menecerlərinin kiçik bir hissəsini, hamısına müxtəlifliyi tanıtmaq məqsədi ilə bir çox layihə arasında bölüşdürməyə çalışır. Ancaq bir çox araşdırma, qadınların kişilər tərəfindən göz ardı edilməsinə meylli olduqlarını təsbit etdi. Bir istehsal şirkətinin qadın vitse -prezidenti, özünün və ya başqa bir qadının bir görüşdə bir fikir irəli sürdüyü zaman, bunun necə göz ardı edilməsini istədiyini belə izah etdi: “Dərhal söhbətdə itir. Sonra iki dəqiqə sonra bir kişi eyni təklifi edir və bu, 'Vay! Nə gözəl fikirdir! ' Orada oturub düşünürsən ki, "Nə oldu?" Qadınlar daha yüksək gücə və nüfuza sahib olduqları üçün getdikcə özlərini cinsi balanssız qruplarda görürlər-bəziləri isə ilk dəfə ciddi şəkildə kənarda qalırlar. Bu, şüşə tavan metaforasının bir çoxları ilə rezonans doğurmasının bir hissəsidir.Amma əslində problem istənilən səviyyədə ola bilər.

Sosial sərmayəni gücləndirməyə kömək edin.

Müzakirə etdiyimiz kimi, ailə məsuliyyətləri çağırışı əsasən qadınların şəbəkəyə yatırılmasında günahkardır. Zaman az olanda bu ictimai fəaliyyət yol kənarında gedən ilk şeydir. Təşkilatlar qadınlara bunun niyə daha çox diqqətə layiq olduğunu anlamalarına kömək edə bilər. Xüsusilə, qadınlar güclü və dəstəkləyici mentorluq əlaqələrindən və güclü şəbəkələrlə əlaqələrdən qazanırlar. Daha çox qanuniliyə malik olan (çox vaxt bir kişi) yaxşı yer tutmuş bir şəxs qadının karyerası ilə maraqlandıqda, onun sosial kapital qurmaq səyləri daha səmərəli davam edə bilər.

Müvafiq olaraq tələb olunan tapşırıqlarla qadınları xətt idarəçiliyinə hazırlayın.

Qadınlar, kişilər kimi, yüksəlişə layiq olduqları təqdirdə inkişaf etdirici iş təcrübələrindən faydalanmalıdırlar. Ancaq bir qadın idarəçinin yazdığı kimi, "Qadınlar işlə məşğul olmaqdan çox, son 30 il ərzində dəstək sahələrinə cəlb edilmədilər, buna görə də hər hansı bir iri şirkətdə lider vəzifələrini tutmaq üçün hazırlanan qadınlar çox azdır. . ” Onun fikri, qadınlara işgüzar məktəbə daxil olarkən işçi qüvvəsinə girdikləri zaman işlərində israr etmələrini öyrətmək idi. Bu problemi həll edən şirkətlərdən biri Procter & Gamble idi. " New York Times" qəzetində Claudia Deutsch -un yazdığına görə, şirkət qadınlar üçün kişilərdən iki qat daha yüksək bir icra itkisi nisbətini yaşayırdı. Bəzi qadınlar, şirkətləri çətin iş təmin edən iş yerlərinə dəyişdirmək məcburiyyətində olduqlarını bildirdi. P & G'nin daha çox qadını idarəetməyə cəlb etmək səyləri həm qadınların ümumi tutumunu artırdı, həm də yüksək rəhbərlikdəki qadın sayını artırdı.

Ailə dostu insan resursları tətbiq edin.

Bura vaxt, iş paylaşımı, telekommunikasiya, ağsaqqal qayğıları, övladlığa götürmə müavinətləri, asılı uşaq baxımı variantları və işçilərin sponsorluq etdiyi uşaq baxımı daxil ola bilər. Bu cür dəstək qadınların uşaq tərbiyəsinin ən çətin illərində işlərində qalmalarına, sosial kapital qurmalarına, öz sahələrində xəbər tutmalarına və nəticədə daha yüksək vəzifələr uğrunda yarışmalarına imkan verə bilər. ABŞ-ın 72 iri firması üzərində aparılan bir araşdırma (digər dəyişənlərə nəzarət) 1994-cü ildə tətbiq olunan ailə dostu İK təcrübələrinin sonrakı beş il ərzində yüksək rəhbərlikdəki qadınların nisbətini artırdığını göstərdi.

Valideynlik məsuliyyəti daha yüksək olan işçilərə özlərini tanıtmağa layiq olduqlarını sübut etmək üçün daha çox vaxt verin.

Bu tövsiyə xüsusilə karyera yüksəlişini "yuxarı və ya kənarda" quran bir çoxlarına peşəkar xidmət göstərən firmalara aiddir. Kohortdakı ən yaxşı ifaçılar ilə eyni zamanda tanıtım üçün hazır olmayan insanlar sadəcə yerlərində qalmırlar - onlardan ayrılmaları istənilir. Ancaq bir çox valideynlər (əksər hallarda analar), bu nailiyyət səviyyəsinə çatmağı tam bacarsalar da, oraya çatmaq üçün əlavə vaxta - bəlkə də bir və ya iki il - ehtiyac duyurlar. Onları irəli çəkilmə yolundan uzaqlaşdırmaq nəinki yüksək rəhbər vəzifələrə çatan qadınların sayını azaldır, həm də firma tərəfindən onlara erkən sərmayə qoyulmasında uğursuzluq yaradır.

Qadınlar yenidən xoş gəlmisiniz.

İş gücündən uzaqlaşan yüksək performanslı qadınlara, vəziyyətləri dəyişdikdə məsul vəzifələrə qayıtmaq imkanı vermək məntiqlidir. Bəzi şirkətlər tez -tez keçmiş işçilərini potensial yeni iş mənbələri olaraq gördükləri üçün "məzunlar" proqramları qururlar. Bir neçə şirkət bu şəbəkələri başqa məqsədlər üçün aktivləşdirmək üçün daha da irəli getdi. (Procter & Gamble məzunları yenilik məqsədləri üçün tapır; Booz Allen məzunlarını sıralarını subpodratçıların mənbəyi kimi görür.) Əlaqə xətlərini açıq saxlamaq, geri dönüşün mümkün ola biləcəyi mesajını verə bilər.

Ailənin dostu olan işlərdə kişilərin iştirakını təşviq edin.

Yalnız qadınların istifadə etdiyi ailə dostu faydalar təhlükələr içərisindədir. Cömert valideyn məzuniyyəti və yarı zamanlı iş kimi məşqlər qadın karyerasını ləngidir. Daha dərindən götürsək, kişilərdən daha çox qadının bu cür faydalara sahib olması, ümumiyyətlə qadınların karyerasına zərər verə bilər, çünki bu variantlardan istifadə edə bilərlər. Ailənin daha çox dost olması üçün edilən hər hansı bir cəhd, qadınların əsas idarəetmə rollarına çatmasını çətinləşdirməməsi üçün kişi iştirakını aktiv şəkildə cəlb etməlidir.

Menecerlər, yuxarıdakı siyahını uzun bir sifariş olaraq tapsalar bağışlana bilərlər. Bu geniş miqyaslı bir müdaxilədir və hələ də hərtərəfli deyil. Məsələ burasındadır: Təşkilatlar, bu gün olmadıqları bütün səbəblərə hücum edərək, üst idarəetmə yerlərinin yarısını qadınlarla və kişi həmkarlarının əsl performansına bərabər olan qadınlarla doldurmağı bacaracaqlar. Şüşə tavandan ilhamlanan proqramlar və layihələr, istedadlı qadınların sızması binanın hər alt mərtəbəsində baş verərsə, çox şey edə bilər. Fərdi olaraq, bu müdaxilələrin hər birinin fərq yaratdığını göstərdi. İnanırıq ki, toplu olaraq bütün fərqi edə bilərlər.

Yuxarıdan Görünüş

Təsəvvür edin ki, rəsmi bir bağçanı ziyarət edin və içərisində yüksək bir kirpi tapın. Şaquli üzü boyunca bir nöqtədə, düzbucaqlı bir səliqəli budanmış və qonaqpərvər bir qapı görürsünüz. Bir labirintə girdiyinizi başa düşdünüzmü? Və üç qapıdan sonra, tapmacanın reallığı həll edildikcə, necə davam edəcəyiniz barədə bir fikriniz varmı? Bu, bir çox qadının karyera cəhdlərində özünü tapdığı vəziyyətdir. Yer səviyyəsindəki çaşqınlıq və məyusluq hər bir hərəkəti qeyri-müəyyən edir.

Göz bütün tapmacanı - başlanğıc mövqeyini, hədəfi və divarların labirintini götürə bildikdə - həllər özlərini göstərməyə başlayır.

Labirintlər yuxarıdan göründükdə sonsuz dərəcədə cazibədar olur. Göz bütün tapmacanı - başlanğıc mövqeyini, hədəfi və divarların labirintini götürə bildikdə - həllər özlərini göstərməyə başlayır. Araşdırmamızın məqsədi bu idi. Ümidimiz odur ki, peşə nailiyyətləri yolunda qarşılaşacaqları maneələrin xəritəsi ilə təchiz olunmuş qadınlar daha çox məlumatlı seçimlər edəcəklər. Ümid edirik ki, menecerlər də səylərinin qadınların irəliləyişini asanlaşdıra biləcəyini anlayacaqlar. Qadınlar bərabərliyə nail olmaq istəsələr, qadınlar və kişilər liderliyi bərabər şəkildə bölüşməli olacaqlar. Cinsi balanslaşdırılmış liderlik yolunda nələrin dayandığını daha yaxşı başa düşməklə, zamanımızda buna çatmağa daha da yaxınlaşırıq.