Böyük Komandalar Yaratmağın Yeni Elmi

Niyə bəzi komandalar ardıcıl olaraq yüksək performans göstərir, digərləri isə eyni görünən komandalar mübarizə aparır? Sandy Pentlandın rəhbərliyi altında MIT -in İnsan Dinamikası Laboratoriyasında tədqiqatçılar bu tapmacanı həll etməyə başladılar. Qrupların tıklamasına səbəb olan "Bu faktor" un kodunu açmaq ümidi ilə, bir neçə həftə ərzində sosial davranışları haqqında məlumat toplayan geyinə bilən elektron sensorlar ilə birlikdə, çoxlu sayda layihə və sənayenin komandalarını təchiz etdilər.

Diqqətəlayiq ardıcıllıqla verilən məlumatlar, bir komandanın uğurunun ən əhəmiyyətli öngörücüsünün ünsiyyət nümunələri olduğunu göstərdi. Bu nümunələr, bütün digər amillərin - ağıl, şəxsiyyət, istedadın birləşməsi qədər əhəmiyyətli idi. Əslində, tədqiqatçılar, hətta üzvləriylə görüşmədən, ünsiyyət məlumatlarına baxaraq hansı komandaların daha üstün olacağını qabaqcadan deyə bilərdilər.

Bu yazıda Pentland tapıntılarının sirlərini bölüşür və hər kəsin necə böyük bir komanda qura biləcəyini göstərir. Performansa təsir edən üç əsas ünsiyyət dinamikasını təyin etdi: enerji, nişan və kəşfiyyat. Verilənlərə əsaslanaraq, hər biri üçün ideal komanda nümunələrini dəqiq şəkildə kəmiyyətləndirdi. Daha da əhəmiyyətlisi, komandaların zaman keçdikcə öz ünsiyyət davranışlarını xəritəyə saldıqda və sonra onu ideala yaxınlaşdıran düzəlişlər etdikdə performanslarını əhəmiyyətli dərəcədə artıra biləcəyini gördü.

Əsər: Andy Gilmore, Kromatik, 2010, rəqəmsal rəsm

Uğur qazanmaq üçün komandalar axtarırsınızsa, bir çağrı mərkəzi başlamaq üçün yaxşı bir yer olardı. Çağrı mərkəzində işləmək üçün lazım olan bacarıqları müəyyən etmək və işə götürmək asandır. İştirak olunan vəzifələr aydındır və izləmək asandır. Komanda performansının demək olar ki, hər bir aspektini ölçmək asandır: həll olunan problemlərin sayı, müştəri məmnuniyyəti, orta işləmə müddəti (AHT, çağrı mərkəzi səmərəliliyinin qızıl standartı). Və siyahı davam edir.

Bəs niyə böyük bir bankın çağrı mərkəzindəki menecer, bəzi komandalarının niyə əla nəticələr əldə etdiyini, digərləri isə bənzər görünən komandaların niyə mübarizə apardığını anlamaqda belə çətinlik çəkdi? Həqiqətən, tökülən ölçülərin heç biri performans boşluqlarının səbəbinə işarə etmədi. Bu sirr, komanda qurmağın bir elm deyil, bir sənət olduğu ehtimalını gücləndirdi.

Həqiqət isə tam əksinədir. MIT-in İnsan Dinamikası Laboratoriyasında, yüksək performanslı komandaları xarakterizə edən çətin qrup dinamikasını təyin etdik-enerjisi, yaradıcılığı və digər komandaları çox üstələmək öhdəliyi ilə mübarək olanlar. Bu dinamikalar müşahidə edilə bilən, ölçülə bilən və ölçülə biləndir. Və bəlkə də ən başlıcası, komandalara onları necə gücləndirməyi öyrədə bilər.

Niyə ünsiyyət nümunələri bu qədər vacibdir?

Necə ünsiyyət qurmağın uğur üçün ünsiyyət qurduğumuzdan daha əhəmiyyətli ola biləcəyi demək olar ki, absurd görünür.

Yenə də təkamül tariximizə nəzər salsaq görərik ki, dil nisbətən yeni bir inkişafdır və çox güman ki, insanlar arasında hökmranlıq, maraq və duyğuları bildirən köhnə siqnallar üzərində qurulmuşdur. Bu gün bu qədim ünsiyyət nümunələri hələ də öz aramızda qərar qəbul etməyi və işi koordinasiya etməyi formalaşdırır.

İnsanın problem həllinə necə erkən yanaşdığını düşünün. İnsanların bir tonqal ətrafında oturaraq (bir komanda şəklində) təkliflər verdiyini, müşahidələrini əlaqələndirdiyini və başını tərpətmək, jestlər və ya səs siqnalları ilə maraq və ya razılıq ifadə etməsini təsəvvür etmək olar. Bəzi insanlar töhfə verə bilmədilərsə və ya maraq və ya təsdiq səviyyələrini bildirə bilmədilərsə, qrup üzvlərinin məlumatı az idi və mühakiməsi daha zəif idi və buna görə də ac qalma ehtimalı daha yüksək idi.

"Bu amil" i axtarıram

"Klik" edən komandaların davranışlarını sənədləşdirmək üçün yola çıxdığımızda, üzvlərin nədən danışdığını anlamasaq da bir komandada səs -küy hiss edə biləcəyimizi gördük. Bu, yüksək performansın açarının bir komandanın müzakirələrinin məzmununda deyil, ünsiyyət qurma tərzində olduğunu irəli sürdü. Komanda qurma mövzusunda edilən araşdırmaların az hissəsi ünsiyyətə yönəlmişdi. Bunun vacib ola biləcəyindən şübhələnərək daha dərindən araşdırmağa qərar verdik.

Araşdırmalarımız üçün fərqli performanslı oxşar komandalara sahib iş yerləri tapmaq üçün müxtəlif sənaye sahələrinə baxdıq. Nəhayət, araşdırmamıza yenilik qrupları, xəstəxanalardakı əməliyyatdan sonrakı palatalar, banklardakı müştəri qrupları, arxa otaq əməliyyat qrupları və zəng mərkəzi qrupları daxil idi.

Bu komandaların bütün üzvlərini fərdi ünsiyyət davranışları - səs tonu, bədən dili, kimlərlə danışdıqları və nə qədər və s. Haqqında məlumat toplayan elektron nişanlarla təchiz etdik. Diqqətəlayiq bir ardıcıllıqla, məlumatlar, ünsiyyətin həqiqətən uğurlu komandaların qurulmasında əhəmiyyətli bir rol oynadığını təsdiqlədi. Əslində, bir komandanın müvəffəqiyyətinin ən önəmli göstəricisi olaraq ünsiyyət nümunələrini gördük. Təkcə bu deyil, bütün digər amillərin - fərdi zəka, şəxsiyyət, bacarıq və müzakirələrin mahiyyəti ilə birləşdiyi qədər əhəmiyyətlidir.

Məsələn, ünsiyyət nümunələri, performansın o bankın zəng mərkəzində eyni görünən komandalar arasında niyə bu qədər geniş dəyişdiyini izah etdi. Oradakı bir neçə komanda altı həftə ərzində nişanlarımızı taxdı. Tədqiqatçı yoldaşlarım (Sociometric Solutions -dakı həmkarlarım - Taemie Kim, Daniel Olguin və Ben Waber) və mən toplanan məlumatları təhlil etdikdə, məhsuldarlığın ən yaxşı proqnozlaşdırıcılarının formal görüşlər xaricində bir komandanın enerjisi və əlaqəsi olduğunu gördük. Birlikdə bu iki amil qruplar arasındakı dollar məhsuldarlığının üçdə birini izah etdi.

Bu anlayışa əsaslanaraq, mərkəzin menecerinə işçilərin qəhvə fasiləsi cədvəlini yenidən nəzərdən keçirməsini tövsiyə etdik ki, bir komandada olan hər kəs eyni anda ara versin. Bu, insanlara iş yerlərindən uzaq, komanda yoldaşları ilə ünsiyyət qurmaq üçün daha çox vaxt verərdi. Təklif standart səmərəlilik təcrübələri qarşısında uçsa da, menecer çaşmış və ümidsiz idi, buna görə də sınadı. Və işlədi: AHT aşağı performanslı komandalar arasında 20% -dən çox düşdü və çağrı mərkəzində ümumilikdə 8% azaldı. İndi menecer, bankın 10 zəng mərkəzində (cəmi 25.000 adam işləyən) fasilə cədvəlini dəyişir və məhsuldarlığın artacağı üçün ildə 15 milyon dollar proqnozlaşdırır. Çağrı mərkəzlərində işçilərin məmnuniyyətinin bəzən 10%-dən çox artdığını da gördü.

Hər hansı bir şirkət, nə qədər böyük olursa olsun, bu cür çevrilmə potensialına malikdir. Firmalar indi yüksək performansın dəqiq şəkildə parçalanması və mühəndis olması üçün lazım olan alətləri və məlumatları əldə edə bilərlər. Böyük komandalar qurmaq bir elmə çevrildi. Bunun necə işlədiyini burada görə bilərsiniz.

Müşahidə məhdudiyyətlərinin aşılması

Biz esprit de corps hiss etdikdə, bu qavrayış göydən çıxmır; Davamlı olaraq göndərdiyimiz və aldığımız yüzlərlə kompleks ünsiyyət istəklərini işləmək qabiliyyətimizin nəticəsidir.

Ancaq son vaxtlara qədər, komandaların niyə tıkladığını başa düşmək üçün əldə edə biləcəyimiz məlumatlar kimi məlumatları heç vaxt obyektiv olaraq qeyd edə bilməmişik. Sadəcə müşahidə, bütün bir komandada insan davranışının hər bir nüansını tuta bilməzdi. O zaman sahib olduğumuz şeylər yalnız güclü bir hiss idi - yaxşı liderlik və izləyicilik, hiss olunan paylaşılan öhdəlik, müdhiş bir beyin fırtınası seansı - bir komandanı hissələrinin cəmindən daha böyük etdi.

Simsiz və sensor texnologiyasındakı son nailiyyətlər, bu təsirsiz "Bu faktoru" ölçməyimizə imkan verərək, bu məhdudiyyətləri aşmağımıza kömək etdi. MIT -dəki laboratoriyamda hazırlanmış nişanlar yeddinci versiyasındadır. Bir dəqiqədə 100 -dən çox məlumat nöqtəsi yaradırlar və təbii davranışları ələ keçirdiyimizə əmin olduğumuz qədər maneəsiz işləyirlər. (Nişanlara düzəliş müddətini sənədləşdirdik: İlk vaxtlar insanlar onlardan xəbərdardır və qeyri -təbii hərəkətlər edirlər, lakin təsir ümumiyyətlə bir saat ərzində dağılır.) Onları son yeddi müddət ərzində 21 təşkilata yerləşdirdik. İllərdir, təxminən 2500 adamın ünsiyyət nümunələrini ölçür, bəzən altı həftəyə.

Eyni Müəllif tərəfindən

Yankı Palatasının kənarında
  • Alex "Sandy" Pentland

Topladığımız məlumatlarla, çox sayda insanın həyatlarını davam etdirərkən, görünməmiş bir detal səviyyəsində ünsiyyət davranışlarını xəritəyə saldıq. Nişanlar "sosiometriklər" və ya insanların necə qarşılıqlı əlaqədə olduğunu ölçür - məsələn, hansı səs tonundan istifadə edirlər; üz -üzə gəlsələr də; nə qədər jest edirlər; nə qədər danışsalar, dinləsələr və sözlərini kəssələr; və hətta onların ekstraversiya və empatiya səviyyələri. Bir komandadakı bütün fərdlərdən toplanan məlumatları performans məlumatları ilə müqayisə edərək, uğurlu komanda işini təmin edən ünsiyyət nümunələrini müəyyən edə bilərik.

Bu nümunələr, komandanın növündən və məqsədindən asılı olmayaraq, çox az fərqlənir - istər səmərəliliyə çalışan bir çağrı mərkəzi komandası, istər yeni bir məhsul ideyası axtaran bir əczaçılıq şirkətində bir yenilik qrupu, istərsə də liderliyini inkişaf etdirmək ümidi ilə yüksək rəhbərlik komandası. Məhsuldar komandaların müəyyən məlumat imzaları var və o qədər ardıcıldırlar ki, heç bir halda üzvləriylə görüşmədən sadəcə məlumatlara baxaraq komandanın uğurunu proqnozlaşdıra bilərik.

Yalnız sosiometrik məlumatlara baxaraq hansı komandaların bir iş planı yarışmasında qalib gələcəyini qabaqcadan deyə bildik.

Bir kokteyl ziyafətində nişan taxan komanda üzvlərindən toplanan məlumatlar əsasında, məsələn, hansı komandaların bir iş planı yarışmasında qalib gələcəyini qabaqcadan deyə bildik. (Bax “Araşdırmanı müdafiə et: Karizmanın Gücünü Ölçə bilərik”, HBR Yanvar -Fevral 2010.) Sərmayə qoyan komandaların danışıqlar zamanı topladıqları məlumatlar əsasında əldə edəcəkləri maliyyə nəticələrini proqnozlaşdırdıq. Məlumatlarda komanda üzvlərinin nə vaxt "məhsuldar" və ya "yaradıcı" bir gün keçirdiklərini bildirəcəklərini görə bilərik.

Məlumatlar, daha yüksək səviyyədə, uğurlu komandaların bir neçə müəyyən xüsusiyyətə sahib olduğunu ortaya qoyur:

1. Komandadakı hər kəs töhfələri qısa və şirin saxlamaqla təxminən bərabər ölçüdə danışır və dinləyir.

2. Üzvlər üz -üzə gəlir və söhbətləri və jestləri enerjidir.

3. Üzvlər birbaşa komanda lideri ilə deyil, bir -biri ilə əlaqə qururlar.

4. Üzvlər komanda daxilində arxa kanal və ya yan söhbətlər aparırlar.

5. Üzvlər vaxtaşırı pozulur, komandadan kənarda araşdırmalara gedir və məlumatları geri gətirirlər.

Məlumatlar başqa bir təəccübləndirici fakt da ortaya qoyur: Fərdi düşüncə və istedad, komandanın uğuruna gözlədiyindən daha az qatqı təmin edir. Mükəmməl bir komanda qurmağın ən yaxşı yolu, fərdləri ağıllarına və uğurlarına görə seçmək deyil, necə ünsiyyət qurduqlarını öyrənmək və komandanı uğurlu ünsiyyət nümunələrinə uyğun şəkildə formalaşdırmaq və istiqamətləndirməkdir.

Ünsiyyətin əsas elementləri

Araşdırmamızda komanda performansına təsir edən ünsiyyətin üç aspektini müəyyən etdik. Birincisi, komanda üzvləri arasındakı mübadilənin sayı və xarakteri ilə ölçdüyümüz enerjidir . Tək bir mübadilə bir şərh və bəzi təsdiq kimi təyin olunur - məsələn, "bəli" və ya başını tərpətmək. Normal söhbətlər çox vaxt bu mübadilənin bir çoxundan ibarətdir və bir komandada bir anda birdən çox mübadilə gedə bilər.

Ən dəyərli ünsiyyət forması üz-üzədir. Növbəti ən dəyərli telefon və ya videokonfransdır, ancaq bir xəbərdarlıq ilə: Bu texnologiyalar daha çox insan zəngə və ya konfransa qatıldıqca daha az təsirli olur. Ən dəyərli ünsiyyət formaları e-poçt və mesajlaşmadır. (Nişanları istifadə etmədən belə ünsiyyət növləri haqqında məlumat toplayırıq. Yenə də tək-tək üzbəüz mübadilə sayı yaxşı bir kobud enerji ölçüsü təmin edir.) Əlaqə növünə görə dəyərinə görə ölçülmüş mübadilə sayı. , hər bir komanda üzvünə bir komanda hesabı yaratmaq üçün digər üzvlərin nəticələri ilə ortalaması alınmış bir enerji balı verir.

Əlavə Oxu

Komandaları daha ağıllı edən nədir? Daha çox Qadın
  • Anita Woolley və Thomas W. Malone

Komanda daxilində enerji səviyyəsi statik deyil. Məsələn, MIT -dəki araşdırma qrupumda bəzən insanlara qarşıdan gələn hadisələr, qayda dəyişiklikləri və digər inzibati detallar haqqında məlumat verdiyim görüşlərimiz olur. Bu görüşlər həmişə aşağı enerjidir. Ancaq kimsə eyni qrupda yeni bir kəşf elan etdikdə, bütün üzvlər bir anda bir -birləri ilə danışmağa başladıqca həyəcan və enerji yüksəlir.

Ünsiyyətin ikinci vacib ölçüsü, qrup üzvləri arasında enerjinin paylanmasını əks etdirən nişanlanmadır . Sadə üç nəfərlik bir komandada, nişan A və B, A və C və B ilə C arasındakı ortalama enerji miqdarının bir funksiyasıdır. Əgər komandanın bütün üzvləri bütün digər üzvləri ilə nisbətən bərabər və kifayət qədər yüksək enerjiyə sahibdirsə, nişanə son dərəcə güclüdür. Digər üzvlər iştirak etmədiyi halda yüksək enerjili ünsiyyətə girən üzv qruplarına sahib komandalar yaxşı çıxış etmirlər. İnvestisiya qərarları verən komandaları müşahidə edərkən, məsələn, qismən məşğul olan komandalar, tam məşğul olan komandalardan daha pis (daha az gəlirli) qərarlar verdilər. Bu təsir, əsasən telefonla danışan uzaq komandalarda daha çox görülürdü.

Ən dəyərli ünsiyyət forması üz-üzədir. E-poçt və mesajlaşma ən az dəyərlidir.

Üçüncü kritik ölçü, kəşfiyyat, üzvlərin komandasından kənarda məşğul olduqları ünsiyyəti əhatə edir. Kəşfiyyat əslində bir komanda ilə qarşılıqlı əlaqədə olduğu digər komandalar arasındakı enerjidir. Daha yüksək performanslı komandaların daha çox xarici əlaqələr axtardıqlarını gördük. Yenidən perspektivlərə ehtiyacı olan yeniliklərdən məsul olanlar kimi kəşfiyyat işlərində yaxşı bal toplamağın ən vacib olduğunu gördük.

Kəşfiyyatı ölçmək üçün nişanları bir təşkilatda daha geniş şəkildə yerləşdirməliyik. MIT Media Lab və fərqli funksiyalara həsr olunmuş bir neçə komandadan ibarət çoxmillətli bir şirkətin marketinq şöbəsi də daxil olmaqla bir çox şəraitdə bunu etdik.

Verilərimiz həm də kəşfiyyat və nişanlanmanın, hər ikisi yaxşı olsa da, asanlıqla bir arada olmadığını göstərir, çünki komanda üzvlərinin enerjisinin iki fərqli məqsəd üçün istifadə edilməsini tələb edir. Enerji sonlu bir qaynaqdır. İnsanlar öz komandalarına nə qədər çox şey ayırsalar (nişan), komandasından kənarda (kəşfiyyat) daha az istifadə edərlər və əksinə.

Amma hər ikisini də etməlidirlər. Uğurlu komandalar, xüsusən də müvəffəqiyyətli yaradıcı qruplar, xarici mənbələrdən toplanan fikirlərin inteqrasiyası üçün kəşf və kəşfiyyat arasında dalğalanır. MIT Media Lab -da bu nümunə tədqiqat qruplarının yaradıcı çıxışı arasındakı fərqlərin demək olar ki yarısını təşkil edirdi. Və araşdırdığımız bir sənaye tədqiqat laboratoriyasında, yüksək yaradıcılığı olan komandaları, aşağı yaradıcılığı olanlardan təxminən 90% dəqiqliklə ayırdı.

Adi Hikmətin Ardınca

Bir skeptik, enerji, nişan və kəşfiyyatla bağlı nöqtələrin kor -koranə açıq olduğunu iddia edər. Ancaq araşdırmalarımızdakı məlumatlar ənənəvi müdrikliyi yaxşılaşdırır. Müşahidələrimizə görünməmiş dərəcədə dəqiqlik əlavə edir, əsas dinamikanı kəmiyyətləndirir və fövqəladə dərəcədə ölçülə bilər.

Məsələn, indi bilirik ki, bir komandanın performansındakı dəyişikliklərin 35% -i sadəcə komanda üzvləri arasında üz-üzə mübadilə sayına görə hesablana bilər. Bir komandadakı "doğru" mübadilə sayının hər iş saatı üçün onlarla olduğunu bilirik, amma bu ideal rəqəmdən kənara çıxmaq performansı azaldır. Əminliklə deyə bilərik ki, tipik yüksək performanslı komandada üzvlər bütün qrupu yalnız yarısı qədər dinləyir və ya danışırlar və bütün qrupa müraciət edərkən hər bir komanda üzvü yalnız öz ədalətli payı üçün danışır. , qısa, nöqtəli ifadələr istifadə edərək. Vaxtın yarısı üzvlər, ümumiyyətlə olduqca qısa olan təkbətək söhbətlər aparırlar. Bütün bu tərəf mübadilələrinin bir komandanı yayındırmaq əvəzinə daha yaxşı performansa kömək etməsi məntiqsiz görünə bilər.lakin məlumatlar bunun əksini sübut edir.

Sosiallaşmanın vacibliyi haqqında topladığımız məlumatlar yalnız ənənəvi müdrikliyə əsaslanmır, həm də bəzən onu təkmilləşdirir. Sosial vaxtın, komanda performansı baxımından çox əhəmiyyətli olduğu ortaya çıxır, əksər hallarda ünsiyyət modellərindəki müsbət dəyişikliklərin 50% -dən çoxunu, hətta bir çağrı mərkəzi kimi səmərəliliyə yönəlmiş bir şəraitdə də təşkil edir.

Verilər olmadan hansı dinamikaların uğurlu komandaları idarə etdiyini anlamaq üçün heç bir yol yoxdur. Məsələn, bir gənc proqram şirkətinin menecerləri, "pivə görüşləri" və digər tədbirlərə ev sahibliyi etməklə işçilər arasında daha yaxşı ünsiyyəti təşviq edə biləcəklərini düşünürdülər. Ancaq nişan məlumatları bu hadisələrin çox az təsir etdiyini və ya heç bir təsir göstərmədiyini göstərdi. Əksinə, məlumatlar, şirkətin yeməkxanasındakı masaların uzadılmasının, kənar adamların bir yerdə oturmasının böyük təsir göstərdiyini ortaya qoydu.

Məlumatlarda kəşfiyyat işinə bənzər zərif bir fikir ortaya çıxdı. Performansı yaxşılaşdırmaq üçün yeni perspektivlərdən istifadə etmək təəccüblü deyil; praktiki olaraq idarəetmə kanondur. Amma araşdırmalarımız göstərir ki, əksər şirkətlər bunu düzgün şəkildə etmirlər. Araşdırdığımız bir çox təşkilat eyni mənbələrdən dəfələrlə kənar məsləhətçilər axtarır və yalnız müəyyən vaxtlarda (bir iş işi qurarkən, məsələn, bir layihə üzərində ölümdən sonra). Araşdırmamızda ən yaxşı performans göstərən və ən yaradıcı komandalar, təşkilatın (və xaricində) bütün digər qruplarından daim yeni perspektivlər axtardılar.

Məlumatları necə tətbiq etmək olar

Komanda qurma kimi obyektiv təhlilə çoxdan meydan oxuyan idarəetmə vəzifələri üçün məlumatlar indi daha yaxşı fərdi və komanda performansının qurulmasına zəmin yarada bilər. Bu üç addımda baş verir.

Addım 1: Vizualizasiya.

Xam formada məlumatlar ölçülən komandalar üçün çox şey ifadə etmir. Məsələn, bir şəxs üçün 0,5 enerji balları yaxşı ola bilər, ancaq statistik nəticələrə əsaslanan komanda dinamikasının təsvirləri xüsusilə istifadəçi dostu deyil. Bununla birlikdə, enerjini, əlaqəni və kəşfiyyatı hesablamaq üçün hazırladığımız düsturlardan istifadə edərək, məlumatları açıq şəkildə çatdıran və hər kəs üçün dərhal əlçatan olan bu ölçülərdə bir qrupun necə işlədiyini göstərən xəritələr yarada bilərik. Xəritələr, komandaların tanımadığı zəif cəhətləri açıq şəkildə vurğulayır. Vizualizasiyada belə sanki göz ardı edilirmiş kimi görünən aşağı enerjili, əlaqəsi olmayan komanda üzvlərini təyin edirlər. (Nümunələr üçün "Mapping Team Work" sərgisinə baxın.)

Xəritədə Komanda İşi

Filiallardakı qeyri-bərabər performansdan narahat olan Praqadakı bir bank, altı həftə ərzində elektron sensorlar ilə müştəri qarşısına çıxan komandaları təchiz etdi. Aşağıdakı ilk iki xəritədə, müxtəlif günlərdə doqquz nəfərdən ibarət bir komandadan toplanan məlumatlar göstərilir, üçüncüsü isə rəhbərlik ilə bütün komandalar arasındakı qarşılıqlı əlaqə haqqında toplanan məlumatları əks etdirir.

Məlumatlara baxaraq, bankın "Sovet dövrü" filiallarında və daha müasir qurğulardakı komandalar arasında bir uçurum ortaya qoyduq. Maraqlıdır ki, zəif komanda ünsiyyətinin hökm sürdüyü Sovet dönəmindəki filiallarda, komandaların xaricindəki ünsiyyət daha yüksək idi və bu, həmin komandaların problemlərinə cavab tapmaq üçün səylə əl atdıqlarını göstərir. Müasir qurğulardakı komandalar yüksək enerjiyə malik olduqlarını və kənarda araşdırmağa daha az ehtiyac duyduqlarını göstərdilər. İlkin məlumatları gördükdən sonra, bank rəhbərliyi bu tablosu ekranları bütün komandaların görməsi üçün nəşr etdi və komandaları köhnə və yeni filialların üzvlərinin qarışığını ehtiva edəcək şəkildə yenidən təşkil etdi. Banka görə, bu tədbirlər bütün komandalarda iş mədəniyyətinin inkişafına kömək etdi.

Belə insanları gördükdə onların fərdi nişan məlumatlarını araşdırırıq. Töhfə verməyə çalışırlar və nəzərə alınmır və ya kəsilirlər? Başqalarını kəsib dinləmirlər və bununla həmkarlarını fikirlərini öyrənməkdən çəkindirirlər? Yalnız başqa bir komanda üzvü ilə ünsiyyət qururlarmı? Görüşlərdə digər insanlarla qarşılaşırlar və ya fiziki olaraq qrupdan gizlənməyə meyllidirlər? Kifayət qədər yüksək səslə danışırlarmı? Ola bilsin ki, bir komandanın lideri çox dominantdır; ola bilər ki, söhbətlərin çoxunu görüşlərdə edir və başqalarını iştiraka təşviq etmək üzərində çalışmalıdır. Enerji və nişan xəritələri bu kimi problemləri aydınlaşdıracaq. Və nə olduğunu bildikdən sonra onları düzəltməyə başlaya bilərik.

Kəşfiyyat xəritələri təşkilatlar arasında ünsiyyət nümunələrini ortaya qoyur. Məsələn, bir şöbə rəhbərliyinin bütün komandaları ilə əlaqə qura bilməməsini ifşa edə bilərlər. Nişan və kəşfiyyatla bağlı gecikmiş fikirlər, komandaların bu iki fəaliyyət arasında təsirli bir şəkildə salınımlı olub olmadığını göstərəcək. Vizualizasiyaya daha çox detal qatmaq da mümkündür. Komanda üzvləri arasında fərqli ünsiyyət növləri yaradan xəritələr yarada bilərik, məsələn, komandaların daha çox üz vaxtına ehtiyac duyduqları zaman e-poçt atmaq kimi əks nümunələrə düşdüklərini öyrənmək üçün. (Məsələn, "Zamanla Ünsiyyətin Xəritəçəkilməsi" sərgisinə baxın)

Zamanla Ünsiyyətin Xəritəçəkilməsi

Aşağıdakı xəritələr, böyük bir yeni məhsulun satışa çıxarılmasından bir neçə gün əvvəl və sonrasında bir Alman bankının marketinq şöbəsindəki ünsiyyət nümunələrini əks etdirir. Bölmədə hər biri müştəri xidməti, satış, dəstək, inkişaf və idarəçilikdə dörd nəfərdən ibarət komandalar var idi. Sosiometrik nişanlarla fərdi qarşılıqlı əlaqələr haqqında məlumat toplamaqla yanaşı, yüksək dəyərli üz-üzə ünsiyyət və daha aşağı dəyərli rəqəmsal mesajlar arasındakı tarazlığı qiymətləndirmək üçün e-poçt məlumatlarını topladıq.

Bu layihədə təkrarlanan rəy vermədik, ancaq bir həftənin sonuna qədər qrupun düzəldə biləcəyi üç mənfi tendensiyanı qeyd edərdik: müştəri xidmətinin görünməməsi, e-poçtda həddindən artıq etibarlılıq və yüksək qruplar arasında qeyri -bərabər ünsiyyət. Əgər bu məsələlər həll olunsaydı, məhsulla bağlı problemlər daha əvvəl ortaya çıxa bilərdi və yəqin ki, onlara verilən cavablar daha yaxşı olardı.

Bu xəritələri necə oxumaq olar

Addım 2: Təlim.

Əlindəki məlumatların xəritələri ilə, iterativ vizual rəy vasitəsilə komandaların performansını artırmasına kömək edə bilərik.

Həm Yapon, həm də Amerika üzvlərindən ibarət multikultural bir dizayn qrupu ilə etdiyimiz işlər yaxşı bir nümunədir. (Vizual məlumatlar xüsusi ünsiyyət problemləri ilə üzləşən uzaq və çoxdilli qruplara kömək etməkdə xüsusilə təsirlidir.) Komandanın xəritələri ("Xəritəçəkmə Ünsiyyətinin Təkmilləşdirilməsi" sərgisinə baxın) ünsiyyətin çox qeyri-bərabər olduğunu göstərdi. Yapon üzvlərinin əvvəlcə danışmaq istəmədiklərini, komandanı həm enerjisinin az olduğunu, həm də maraqlanmadıqlarını vurğuladılar.

Xəritəçəkmə ünsiyyətinin təkmilləşdirilməsi

Verdiyimiz məlumatlar göstərir ki, uzaq və qarışıq dildə danışan komandalar tez-tez gəlməkdə çətinlik çəkirlər. Məsafə bir rol oynayır: Elektron ünsiyyət, üz-üzə ünsiyyətdə olduğu kimi eyni enerji və əlaqəni yaratmır. Mədəni normalar da rol oynayır. Ünsiyyət nümunələri haqqında vizual rəy kömək edə bilər.

Bir həftə ərzində Yaponiyada birlikdə yeni bir dizayn hazırlayan Yapon və Amerikalılardan ibarət bir komanda haqqında məlumat topladıq. Hər gün komandaya ünsiyyət nümunələrinin xəritələri göstərildi və yaxşı ünsiyyət quran şeylər haqqında sadə təlimatlar verildi (aktiv, lakin bərabər iştirak).

1. Gün:İki Yapon komanda üzvü (aşağı və sol aşağı) nişanlanmır və görünür ki, bir komanda daxilində bir komanda sağ üstdəki üzv ətrafında formalaşmışdır.

7. Gün:Komanda nəzərəçarpacaq dərəcədə yaxşılaşdı. Yapon üzvləri nəinki enerjiyə və nişanlanmağa daha çox töhfə verirlər (altdakı biri yüksək enerjili, yüksək məşğul komanda üzvünə çevrilir), lakin Birinci Günün "dominatorlarından" (məsələn, aşağı sağda) bəziləri paylanmışdır. enerjiləri daha yaxşı olar.

Bir həftə ərzində hər gün komanda üzvlərinə gördüklərimizin bəzi yüngül şərhləri ilə o günün işinin vizualizasiyasını təqdim etdik. (Unutmayın ki, işlərinin mahiyyətini, necə qarşılıqlı əlaqədə olduqlarını bilmirdik.) Onlara da ideal vizualizasiyanın üzvlərin bərabər və daha çox ümumi töhfə verdiyini göstərəcəyini söylədik. Yeddinci günə qədər xəritələr göstərdi ki, komandanın enerjisi və əlaqəsi, xüsusən də biri Yaponiyanın iki üzvü üçün xeyli yaxşılaşdı.

Vizual rəylərin insanların sürətlə yaxşılaşmasına kömək etdiyi anlayışı, heç vaxt videoda təhlil edilən və ya çıxışını izləyən bir golf yelləncəyi olan hər kəs üçün təəccüblü olmamalıdır. İndi obyektiv analiz vasitəsilə komanda işini yaxşılaşdırmaq üçün vizual vasitələrimiz var.

Addım 3: İncə tənzimləmə performansı.

Gördük ki, görmə vasitələrini bir təlim vasitəsi olaraq istifadə edərək, komandalar ünsiyyət nümunələrini tez bir zamanda inkişaf etdirə bilərlər. Ancaq bu, performansın yaxşılaşması deməkdirmi? Bəli. Nişan məlumatlarından istifadə etmənin üçüncü və son addımı, enerjinin və nişanlanmanın performans göstəricilərinə uyğunlaşdırılmasıdır. Məsələn, Yapon-Amerika komandasına gəldikdə, təkmilləşdirilmiş ünsiyyət nümunələrini komandanın gündəlik hesabat vermə məhsuldarlığı ilə müqayisə etdik. Nümunələr yüksək performans idealımıza nə qədər yaxın olsa, məhsuldarlıq bir o qədər yüksəldi.

Bu nəticəni bir neçə dəfə təkrarladıq, daha yaradıcı olmağı hədəfləyən komandalarla və daha çox birlik axtaran icraçı qruplarla oxşar rəy döngələri işlədik. Hər bir halda effektivlik haqqında özünü bildirmə, təkmilləşdirilmiş ünsiyyət nümunələri ilə əlaqələndirilir.

Bu cür xəritələr vasitəsilə çox vaxt əhəmiyyətli kəşflər edirik. Ən yaxşı nümunələrdən biri bankın çağrı mərkəzindən gəlir. Oradakı hər bir komanda üçün, rənglə göstərdiyimiz ortalama işləmə vaxtına (AHT) qarşı enerji və nişanı xəritələmişik. ("Performansa Qarşı Əlaqəni Xəritəçəkmə" sərgisinə baxın.) Bu xəritə ən səmərəli işin yüksək enerjili və yüksək işçi qrupları tərəfindən edildiyini açıq şəkildə göstərdi. Ancaq təəccüblüdür ki, bu da aşağı enerjili, az əlaqəli komandaların balanssız olan komandalardan üstün ola biləcəyini göstərdi-yüksək enerjili və az nişanlı, ya da aşağı enerjili və yüksək nişanlı komandalar. Xəritələr göstərir ki, menecer onları gücləndirmək üçün işləyərkən enerjini və nişanını balansda saxlamalıdır.

Performansa Qarşı Kommunikasiyanın Xəritəçəkilməsi

Vizualizasiya, enerjini və əlaqəni qurulmuş performans ölçüləri ilə müqayisə etmək üçün istifadə edilə bilər. Aşağıdakı xəritə, bir bankın çağrı mərkəzindəki bir neçə komandanın enerji və nişan səviyyələrini, mərkəzin səmərəlilik, orta işləmə müddəti (AHT) ilə müqayisə edir.

Gözlənilən komanda səmərəliliyi, altı həftə ərzində komanda AHT ballarının statistik təhlilinə əsaslanır. Mavi yüksək səmərəliliyi göstərir; qırmızı aşağı səmərəlilik. Xəritədə göstərilir ki, yüksək enerjili, yüksək nişanlı komandalar ən səmərəlidir. Ancaq bu, eyni zamanda aşağı enerjili, az əlaqəli komandaların balanssız, yüksək enerjili və az nişanlı, ya da aşağı enerjili və yüksək nişanlı komandaları üstələdiyini göstərir. Bu o deməkdir ki, çağrı mərkəzi müdiri performansı yaxşılaşdırmaq üçün birdən çox qolu çəkə bilər. A və B nöqtələri eyni dərəcədə səmərəlidir, lakin fərqli enerji və nişan birləşmələrini əks etdirir.

Menecer enerji və nişan qaldırmaq istədi. Çağrı mərkəzində hər bir komanda üçün ümumi bir qəhvə fasiləsi qurmağı təklif etdik. Bu, xüsusilə qeyri -rəsmi əlaqələrin sayını artırdı və komandaların enerji səviyyələrini yüksəltdi. Və bütün komanda üzvləri bir anda ara verdikləri üçün qarşılıqlı əlaqələr bərabər paylandı və bu da əlaqəni artırdı. Daha sonra AHT-yə qarşı enerji və nişan aldıqda nəticələr aydın oldu: Mərkəzdəki səmərəlilik orta hesabla 8% və ən pis performans göstərən komandalar üçün 20% -ə qədər artdı.

AHT kimi sərt bir ölçü yoxdursa, nümunələri subyektiv ölçülərə görə xəritəyə qoya bilərik. Komandalardan günlərini "yaradıcılıq" və ya "məyusluq" miqyasında qiymətləndirmələrini istədik və sonra hansı nümunələrin yüksək yaradıcı və ya sinir bozucu günlərlə əlaqəli olduğunu gördük. Komandalar tez -tez bu rəyi "vəhy" olaraq xarakterizə edirlər.

Uğurlu taktika.

Bu nöqtədəki açıq sual budur ki, enerjimi və əlaqəmi artırmalı olduğumu anladıqdan sonra bunu necə etməliyəm? Bu ölçüləri hərəkət etdirmək üçün ən yaxşı üsullar hansılardır?

Ofis sahəsini yenidən təşkil etmək və oturmaq kimi sadə yanaşmalar təsirli olur. Şəxsi bir nümunə göstərmək-bir menecerin özü hətta iştirak etməyi aktiv şəkildə təşviq etdiyi və daha çox üz-üzə ünsiyyət qurduğu zaman. Siyasət dəyişiklikləri komandaları da inkişaf etdirə bilər. Məsələn, Robertin qaydalarından qaçmaq, dəyişikliyi təşviq etmək üçün əla bir yoldur. Bəzi hallarda, komanda üzvlərini tərk etmək və yeni qan gətirmək, komandanın enerjisini və əlaqəsini artırmağın ən yaxşı yolu ola bilər, baxmayaraq ki, bunun çox vaxt lazımsız olduğunu gördük. Əksər insanlar, geribildirim verildikdə, daha az danışmağı, digər insanlarla danışmağı və ya daha çox dinləməyi öyrənə bilərlər. Liderlər bu məlumatları komandalarında dəyişiklik etməyə məcbur etməlidirlər.

İdeal komanda oyunçusu.

Fərdləri bir ideala qarşı da ölçə bilərik. Həm məhsuldarlığa, həm də yaradıcılığa yönəlmiş komandalarda, ən yaxşı komanda üzvü hesab etdiyimiz məlumatların imzasını kəşf etdik. Bəziləri bu insanları "təbii liderlər" adlandıra bilər. Onlara "xarizmatik bağlayıcılar" deyirik. Nişan məlumatları göstərir ki, bu insanlar fəal şəkildə dolaşır, insanları qısa, yüksək enerjili söhbətlərə cəlb edir. Vaxtları ilə demokratikdirlər - hamı ilə eyni dərəcədə ünsiyyət qurur və bütün komanda üzvlərinin töhfə vermək şansı qazanırlar. Başqalarına yaxınlaşmaqda özlərini rahat hiss etsələr də, mütləq ekstravert deyillər. Danışdıqlarından çox və ya çox dinləyirlər və ümumiyyətlə dinlədikləri ilə çox məşğul olurlar. Buna "enerjili, lakin diqqətli dinləmə" deyirik.

Bu məqalə də görünür:

HBR -nin Komandalarda Oxunması Gereken 10

Ən yaxşı komanda oyunçuları da komanda yoldaşlarını bir -biri ilə bağlayır və fikirlərini ətrafa yayırlar. Qrupdan kənar fikirlər axtarır, ancaq qrup əlaqəsi hesabına deyil, lazımi şəkildə araşdırıcıdırlar. MIT-də bir həftəlik intensiv bir idarəetmə təhsili kursuna qatılan idarəçilərlə bağlı bir araşdırmada, bir komandanın bu xarizmatik bağlayıcıların sayı nə qədər çox olsa, bir o qədər uğurlu olduğunu gördük. Komanda qurmaq həqiqətən bir elmdir, amma gəncdir və inkişaf edir. Bir qrupun səmərəliliyini ölçərkən ölçməli olduğumuz ən vacib şey olaraq ünsiyyət nümunələrini qurduğumuza görə, daha mürəkkəb ölçmələr yaratmaq, təhlilin dərinliyini araşdırmaq və yeni inkişaf etdirmək üçün məlumatları və prosesləri təmizləməyə başlaya bilərik. komanda üzvü növləri və komanda növləri haqqında düşüncəmizi kəskinləşdirən vasitələr.

Bu elmi təmin edən sensorlar da inkişaf edir. Yeddinci nəsillərinə girdikləri zaman, toplaya biləcəkləri məlumatların miqdarı və növləri artarkən, ənənəvi şəxsiyyət nişanları qədər kiçik və gözəgörünməz hala gəlirlər. Komandalara və liderlərinə qrup ünsiyyətləri ilə bağlı real vaxt rəyləri təqdim edən tətbiqləri sınamağa başladıq. Və sensorlar üçün tətbiqlər, daha geniş bir vəziyyət toplusu daxil etmək üçün komandadan kənarda genişlənir.

Bir şirkətin bütün işçilərinin uzun müddət nişan taxdıqlarını təsəvvür edirik ki, komandanın qurulmasından liderliyə, danışıqların performansının qiymətləndirilməsinə qədər hər şeyin nümunələrini tapacağımız "böyük məlumatlar" yaradır. Verilənlər əsasında işlədiyimiz məkanın və bəlkə də ünsiyyət qurmaq üçün istifadə etdiyimiz vasitələrin təbiətini dəyişdirməyi xəyal edirik. İnanırıq ki, qlobal iqtisadiyyatda çox vacib olan uzun məsafəli işləri və mədəniyyətlərarası qrupları, nümunələrini öyrənmək və düzəltməklə əhəmiyyətli dərəcədə inkişaf etdirə biləcəyimizə inanırıq. Təşkilatın "Allahın gözü" adlandırdığım şeyi yaratmağa başlayırıq. Ancaq nə qədər mənəvi səslənsə də, bu fikir dəlil və məlumatlardan qaynaqlanır. Bu inanılmaz bir mənzərədir və təşkilatların işini dəyişdirəcək.